De digitale transformatie van TKP: een kwestie van nieuw gedrag

‘Echte vernieuwing doe je er niet even bij’

Cris Kaal: ‘Belangrijk was het inzicht dat er een afzonderlijk vernieuwingsprogramma nodig was, met eigen programmamanagers en eigen budgetten. Echte vernieuwing doe je er namelijk niet even bij. En onze ambitie – het beste pensioenplatform van Nederland bouwen – is groot.’ In dit vernieuwingsprogramma komen business en ICT’ers, het wat en het hoe, samen. Het is het nieuwe MT Technology dat met hulp van Kaal de organisatie enthousiast zal maken voor een andere, agile manier van werken. Een manier van werken, noem het een mindset, die perfect past bij wat TKP voor ogen heeft voor de organisatie-nieuwe-stijl. Continue ontwikkeling, de dialoog met de klant, vertrouwen, transparantie, werkplezier: bij agile hoort het erbij.

Beginnen met de mensen

Volgens Kaal was het wel even wennen. ‘Voor een MT – al helemaal binnen de pensioenwereld – was dit een hele nieuwe werkwijze. Agile draait om leren door te doen, inspecteren, reflecteren, experimenteren en verbeteren. Daarvoor is het nodig dat je echt met elkaar in gesprek gaat, je kwetsbaar durft op te stellen, niet bang bent om fouten te maken. Vertrouwen is de basis. Maar deze mensen hadden nog niet eerder met elkaar samengewerkt. We zijn dan ook begonnen met teamvorming.’ Met behulp van Insights buigt het nieuwe MT zich over vragen als: Wie zijn we? Wat drijft ons? Wat zijn onze kwaliteiten en valkuilen als team? En waar liggen onze voorkeuren qua leiderschapsstijl? Zomerdijk: ‘Daar gaf men elkaar feedback op: wat heb jij – met het oog op de grote uitdaging waar we voor staan – meer of minder te ontwikkelen?’ Ook wordt er een teamovereenkomst gemaakt. Voorbeelden van afspraken: We lopen voorop in de transitie en zijn daarmee een inspiratiebron voor anderen. En: We geven het juiste voorbeeld in leiderschap, samenwerking en verbinding met onze klanten. Ze bewijzen hoezeer het team zich ervan bewust is dat de werkelijke verandering die de organisatie te maken heeft een menselijke verandering is.

Een vaste plek, ritme en rituelen

Een belangrijke succesfactor volgens Zomerdijk is dat er vanaf dag één een vaste plek is om aan de gemaakte afspraken te werken, en een vast ritme waarin dat gebeurt: er is een dagelijkse stand-up, met een check-in en een bespreking van het takenbord, en elke twee weken een retrospective. Die gaat de ene keer over het groepsproces (hoe werken we samen, wat houden we vast en wat gaan we anders doen?) en de andere keer over de inhoud en actualiteit. De wanden van de open overlegruimte worden gebruikt om zichtbaar te maken waar het team mee bezig is en waar het voor staat. Het takenbord, de teamovereenkomst, het jaarplan, zelfs het Insights-teamwiel: het hangt allemaal aan de muur.

Ambitie verbinden met dagelijkse realiteit

‘Het maakte mensen meteen enthousiast en versterkte het groepsgevoel’, vertelt Kaal. ‘Ze voelen: we doen dit samen. Gezamenlijke verantwoordelijkheid is niet voor niets één van de pijlers van agile werken.’ Zomerdijk vult aan: ‘Niet praten maar doen, dat hielp ook. Grote ambities staan vaak los van de dagelijkse realiteit. Hier waren ze verbonden, hingen ze letterlijk naast elkaar aan de muur: dit is onze ambitie en dit is wat we er elke dag voor doen. En omdat je zaken zichtbaar maakt, valt het meteen op als er knelpunten ontstaan of afspraken niet worden nagekomen.’